پر رو بازی کلاغ و خرس

متن لطیفه

یه کلاغ و یه خرس سوار هواپیما بودن کلاغه سفارش چایی میده چایی رو که میارن یه کمیشو میخوره باقیشو می پاشه به مهموندار.

مهموندار میگه: «چرا این کارو کردی؟»

کلاغه میگه: «دلم خواست پررو بازیه دیگه پررو بازی!»

چند دقیقه میگذره باز کلاغه سفارش نوشیدنی میده باز یه کمیشو میخوره باقیشو میپاشه به مهموندار

مهموندار میگه: «چرا این کارو کردی؟»

کلاغه بازم میگه: «دلم خواست پررو بازیه دیگه پررو بازی!»

بعد از چند دقیقه کلاغه چرتش میگیره. خرسه که اینو میبینه به سرش میزنه که اونم یه خورده تفریح کنه.

مهموندارو صدا میکنه میگه یه قهوه براش بیارن. قهوه رو که میارن یه کمیشو میخوره باقیشو میپاشه به مهموندار. مهموندار میگه: «چرا این کارو کردی؟»

خرسه میگه: «دلم خواست پررو بازیه دیگه پررو بازی»

اینو که میگه یهو همه مهموندارا میریزن سرش و کشون کشون تا دم در هواپیما میبرن که بندازنش بیرون. خرسه که اینو میبینه شروع به داد و فریاد میکنه.

کلاغه که بیدار شده بوده بهش میگه: «آخه خرس گنده تو که بال نداری مگه مجبوری پررو بازی دربیاری!»

 
شرح لطیفه:

قبل از تقلید از دیگران، منابع، دانش، توانایی و نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به دقت ارزیابی کنید.
 

منبع: راهکار مدیریت

شتر کنجکاو

متن حکایت

بچه شتر: چند تا سوال برام پیش آمده است. میتونم ازت بپرسم مادر؟

شتر مادر: حتماً عزیزم. چیزی ناراحتت کرده است؟

بچه شتر: چرا ما کوهان داریم؟

شتر مادر: خوب پسرم. ما حیوانات صحرا هستیم. در کوهان آب و غذا ذخیره میکنیم تا در صحرا که چیزی پیدا نمیشود بتوانیم دوام بیاوریم.

بچه شتر: چرا پاهای ما دراز و کف پای ما گرد است؟

شتر مادر: پسرم. قاعدتاً برای راه رفتن در صحرا و تندتر راه رفتن این مدل پا را داریم.

بچه شتر: چرا مژه های بلند و ضخیم داریم؟ بعضی وقتها جلوی دید من را میگیرد.

شتر مادر: پسرم. این مژه‌ های بلند و ضخیم یک نوع پوشش حفاظتی است که چشمهای ما را در مقابل باد و شنهای بیابان محافظت میکنند.

بچه شتر: فهمیدم. پس کوهان برای ذخیره کردن آب است برای زمانی که ما در بیابان هستیم. پاهایمان برای راه رفتن در بیابان است و مژه هایمان هم برای محافظت چشمهایمان در برابر باد و شنهای بیابان است...

بچه شتر: فقط یک سوال دیگر دارم.....

شتر مادر: بپرس عزیزم..

بچه شتر: پس ما در این باغ وحش چه غلطی میکنیم؟

مهارتها، علوم، توانائیهاو تجارب فقط زمانی مثمر ثمر است که شما در جایگاه واقعی و درست خود باشید.

الان شما در کجا قرار دارید؟

شرح حکایت

توانمندیها ، مهارتها ، تحصیلات ، تجربیات و استعدادهای انسان نقش بسیار مهمی را در پیشرفت و ارتقاء شغلی وزندگی او دارد. به عبارت دیگر موارد ذکر شده پتانسیل لازم جهت حرکت و رشد را فراهم می نماید. لیکن این حرکت نیاز مند بستر و مسیر مناسب نیز می باشد. چنانچه فرد در محل مناسب ، مکان مناسب و زمان مناسب قرار گیرد می توان انتظار داشت که تمامی پتانسیل وجودی وی در جهت رشد و تعالی شغلی ، شخصیتی ، اجتماعی و... بکارگرفته شود. بدیهی است در صورت محقق نشدن شرایط ذکر شده امکان رشد و شکوفائی کامل انسان بسیار کم می گردد. یکی از وظایف بسیار مهم مدیران و رهبران شناسائی استعدادهای کارکنان و فراهم آوردن شرایط رشد و پرورش و بکارگیری آنها در سازمان ودر جهت اهداف سازمان می باشد. انسانها هر یک معدنی از طلا و نقره هستند که می بایستی ابتدا کشف و شناسائی شده و سپس با صرف هزینه به بهترین شکلی به تعالی رسانده شوند و همچون نگینی بدرخشند.

منبع  :  راهکار مدیریت

الاغ پیر فرصت طلب

متن حکایت

کشاورزی الاغ پیری داشت که یک روز اتفاقی توی یک چاه بدون آب افتاد. کشاورز هر چه سعی کرد نتوانست الاغ را از تو چاه بیرون بیاورد. برای اینکه حیوان بیچاره زیاد زجر نکشد، کشاورز و مردم روستا تصمیم گرفتند چاه را با خاک پر کنند تا الاغ زود تر بمیرد و زیاد زجر نکشد.

مردم با سطل روی سر الاغ خاک می ریختند اما الاغ هر بار خاکهای روی بدنش رو می تکاند و زیر پایش می ریخت و وقتی خاک زیر پایش بالا می آمد سعی می کرد روی خاکها بایستد. روستایی ها همینطور به زنده به گور کردن الاغ بیچاره ادامه دادند و الاغ هم همینطور به بالا آمدن ادامه داد تا اینکه به لبه چاه رسید و بیرون آمد.

شرح حکایت

مشکلات زندگی مثل تلی از خاک بر سر ما میریزند و ما مثل همیشه دو اتنخاب داریم. اول اینکه اجازه بدهیم مشکلات ما را زنده به گور کنند و دوم اینکه از مشکلات سکویی بسازیم برای صعود.

الاغ در روبرو شدن با یک مشکل (زنده به گور شدن)، به شکل ظاهری آن که تهدید بود توجه نکرد بلکه با رویکرد متفاوت جنبه فرصت آن را یافت و از آن بهره برد.

منبع : راهکار مدیریت

تغییر شکل جمله

متن حکایت
روزی مرد کوری روی پله‌های ساختمانی نشسته بود و کلاه و تابلویی را در کنار پایش قرار داده بود. روی تابلو خوانده می‌شد: "من کور هستم لطفا کمک کنید."

روزنامه‌نگار خلاقی از کنار او می‌گذشت. نگاهی به او انداخت. فقط چند سکه در داخل کلاه بود. او چند سکه داخل کلاه انداخت و بدون اینکه از مرد کور اجازه بگیرد تابلوی او را برداشت، آن را برگرداند و اعلان دیگری روی آن نوشت و تابلو را کنار پای او گذاشت و آنجا را ترک کرد.

عصر آن روز، روزنامه‌نگار به آن محل برگشت و متوجه شد که کلاه مرد کور پر از سکه و اسکناس شده است. مرد کور از صدای قدمهای او، خبرنگار را شناخت. از او پرسید که بر روی تابلو چه نوشته است؟

روزنامه نگار جواب داد: "چیز خاص و مهمی نبود، من فقط نوشته شما را به شکل دیگری نوشتم" و لبخندی زد و به راه خود ادامه داد.

مرد کور هیچوقت ندانست که او چه نوشته است ولی روی تابلوی خوانده می‌شد: "امروز بهار است، ولی من نمی‌توانم آن را ببینم."

شرح حکایت

 
وقتی کارتان را نمی‌توانید پیش ببرید استراتژی خود را تغییر بدهید. خواهید دید بهترینها ممکن خواهد شد. باور داشته باشید هر تغییر بهترین چیز برای زندگی است. حتی برای کوچکترین اعمالتان از دل، فکر، هوش و روحتان مایه بگذارید.

منبع : راهکارمدیریت

خدمات پس از فروش

متن حکایت

فردی در حال ورشکستگی بود. مغازه گز و سوهان‌فروشی در کنار جاده بین‌شهری داشت. شب عید پارچه بزرگی به در مغازه زد. نوشته بود گز و سوهان با 4 ماه خدمات پس از فروش. مشتریان زیادی برای پرسش در مورد خدمات پس از فروش گز و سوهان به این مغازه مراجعه کردند و او با فروش بالا از ورشکستگی نجات یافت.

منبع : روزنامه همشهری

بازی صندلی

متن حکایت
در مهد کودک های ایران 9 صندلی میذارن و به 10 بچه میگن هر کی نتونه سریع برای خودش یه جا بگیره باخته و بعد 9 بچه و 8 صندلی و ادامه بازی تا یک بچه باقی بمونه. بچه ها هم همدیگر رو هل میدن تا خودشون بتونن روی صندلی بشینن.

در مهد کودکهای ژاپن 9 صندلی میذارن و به 10 بچه میگن اگه یکی روی صندلی جا نشه همه باختین. لذا بچه ها نهایت سعی خودشونو میکنن و همدیگر رو طوری بغل میکنن که کل تیم 10 نفره روی 9 تا صندلی جا بشن و کسی بی صندلی نمونه. بعد 10 نفر روی 8 صندلی، بعد 10 نفر روی 7 صندلی و همینطور تا آخر.

شرح حکایت
با این بازی ما از بچگی به کودکان خود آموزش میدیم که هر کی باید به فکر خودش باشه.

با این بازی اونا به بچه هاشون فرهنگ همدلی و کمک به همدیگر و کار تیمی رو یاد میدن

منبع : راهکار مدیریت

ناسا و مشکل خودکار

متن حکایت
هنگامی ‌که ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز کرد، با مشکل کوچکی روبرو شد. آنها دریافتند که خودکارهای موجود در فضای بدون ‌جاذبه کار نمی‌کنند. (جوهر خودکار به سمت پایین جریان نمی‌یابد و روی سطح کاغذ نمی‌ریزد.) برای حل این مشکل آنها شرکت مشاورین اندرسون را انتخاب‌کردند. تحقیقات بیش‌از یک دهه طول‌کشید، 12میلیون دلار صرف شد و در نهایت آنها خودکاری طراحی کردند که در محیط بدون جاذبه می‌نوشت، زیر آب کار می‌کرد، روی هر سطحی حتی کریستال می‌نوشت و از دمای زیرصفر تا 300 درجه‌ سانتیگراد کار می‌کرد.

روس‌ها راه‌حل ساده‌تری داشتند: آنها از مداد استفاده کردند!

شرح حکایت
این داستان مصداقی برای مقایسه دو روش در حل مسئله است.

تمرکز روی مشکل(نوشتن در فضا) یا تمرکز روی راه‌حل(نوشتن در فضا با خودکار).

منبع : راهکارمدیریت

بازسازی دنیا

متن حکایت
پدر روزنامه می‌خواند اما پسر کوچکش مدام مزاحمش می‌شود. حوصله پدر سر رفت و صفحه‌ای از روزنامه را که نقشه جهان را نمایش می‌داد جدا و قطعه قطعه کرد و به پسرش داد.

«بیا! کاری برایت دارم. یک نقشه دنیا به تو می‌دهم، ببینم می‌توانی آن را دقیقاً همان طور که هست بچینی؟»

و دوباره سراغ روزنامه اش رفت. می‌دانست پسرش تمام روز گرفتار این کار است. اما یک ربع ساعت بعد، پسرک با نقشه کامل برگشت.

پدر با تعجب پرسید: «مادرت به تو جغرافی یاد داده؟»

پسر جواب داد: «جغرافی دیگر چیست؟ پشت این صفحه تصویری از یک آدم بود. وقتی توانستم آن آدم را دوباره بسازم، دنیا را هم دوباره ساختم.»

شرح حکایت
در حل مسئله به ابعاد مختلف مسئله باید توجه کرد.

برخی اوقات حل یک مسئله به روش غیر مستقیم امکانپذیر است. این گونه راه حل از تفکر جانبی نشأت می‌گیرد. یعنی اینکه خودآگاه یا ناخودآگاه پسر با رویکرد تفکر جانبی عمل کرده است.

حل یک مسئله ساده‌تر ممکن است منجر به حل یک مسئله پیچیده‌تر شود.

منبع  :راهکار مدیریت

حفظ کارمندان کلیدی در زمان تغییرات

بسیاری از شرکت‌ها در زمان تغییرات به مدیران ارشد و کارکنان درجه یک خود تشویق‌های مالی ارائه می‌دهند، در حالی که راه کم هزینه‌تر و بهتری وجود دارد.

طی دوره آشفته تغییرات سازمانی بسیاری از شرکت‌ها به ارائه تشویق‌های مالی به مدیران ارشد، کارکنان درجه یک یا سایر مدیران موفق روی می‌آورند. این پول به ندرت به خوبی مصرف می‌شود. به تجربه ما، برای بسیاری از دریافت‌کنندگان، این تشویقی‌ها تاثیری ندارد و مابقی اظهار می‌دارند که پول به تنهایی کافی نیست. به علاوه، شرکت‌ها با تمرکز تنها روی کارمندان ممتاز و عالی رتبه، اغلب پرسنل عادی را نادیده می‌گیرند، در حالی که این پرسنل عادی نیز در رسیدن به هرگونه موفقیتی نقش مهمی‌ ایفا می‌کنند.
کار با شرکت‌ها در بسیاری از بخش‌ها از جمله انرژی، خدمات مالی، سلامت، داروسازی و خرده فروشی به ما نشان داده است که راه‌ کم‌هزینه‌تر و موثرتری برای حفظ کارمندان وجود دارد. این راه باید به گونه‌ای باشد که به هنگام ادغام، تجدید ساختار و سازماندهی مجدد شرکت‌ها بهترین استفاده را در زمان رونق اقتصادی ببرد.
در ابتدا باید کارمندان کلیدی را شناسایی کرد، البته تنها باید آنهایی را هدف قرار داد که ریسک خروج آنها از شرکت بیشتر است. مطابق با انتظارات و شایستگی‌های این افراد، ‌ترکیبی از مشوق‌های مالی و غیر مالی به آنها پیشنهاد می‌شود. یک شرکت صنعتی در اروپا، طی سازماندهی مجدد اخیر خود این شیوه را به کار برد و متوجه شد که تنها 25 درصد بودجه‌ای را هزینه کرده که قبلا صرف طرح‌های قدیمی‌خود می‌کرده است. برای شرکت‌هایی که خواستار حفظ کارمندان ممتاز خود بدون صرف هزینه‌های سنگین هستند، سه راهکار پیشنهاد می‌شود:

1. «جواهرات پنهان» را بیابید

طی دوره تغییرات سازمانی، مدیران منابع انسانی و مدیران خط برای شناسایی کارمندانی که حفظ آنها ضروری است، باید باهم همکاری کنند. اما بسیاری از شرکت‌ها شیوه‌های مرسوم را به کار می‌گیرند، یعنی به دنبال کارمندان ممتاز و مدیران ارشد هستند. بد نیست که گوشه چشمی‌به قسمت‌های کم اهمیت‌تر و کارمندان متوسط بیندازیم که ممکن است مهارت یا نقش این افراد در پیشبرد موفقیت مهم و ضروری باشد.
این «جواهرات پنهان» ممکن است در هرجایی از شرکت یافت شوند: به عنوان مثال، مدیر توسعه تولیداتی را در نظر بگیرید که در بخش تحقیق و توسعه شرکتی کار می‌کند و نزدیک به سن بازنشستگی است و دیگر جزو «کارکنان با توانایی بالا» در شرکت به حساب نمی‌آید، در حالی که برای تضمین خط تولید سالم حضور وی ضروری است.
حتی اگر عملکرد و پتانسیل کاری کارمندان مورد قبول نیست، دانش یا تخصص فنی آنها ممکن است حفظ این افراد را ضروری سازد. در ادغام دو شرکتی که اخیرا مشاهده کردیم، برخی پرسنل پشتیبانی فروش که انجام سفارشات و صورت‌برداری بر عهده آنها بود، به گونه‌ای عمل می‌کردند که اهمیت کار آنان با کارکنان فروش ممتاز برابری می‌کرد.
هنگامی‌که مدیران منابع انسانی و مدیران تولید و فروش خط فهرست کارکنان کلیدی را با تفکر بیشتر و فراگیرتر تهیه می‌کنند (معمولا 30 تا 40 درصد کارکنان)، می‌توانند گروه‌ها و افراد را به منظور حفظ نیرو اولویت‌بندی کنند که به تجربه ما حدود 5 تا 10 درصد نیروی کاری است. نکته اصلی اینجا است که هر کارمند را از دو جنبه ارزیابی کنید: اول، تاثیری که خروج کارمند روی کار شرکت می‌گذارد و دوم، احتمالی که کارمند مورد نظر ممکن است شرکت را‌ ترک کند.
هنگامی‌که شرکت صنعتی اروپایی این شیوه را به کار گرفت، خروجی را بر روی ماتریس ریسک‌ ترسیم کرد. نتیجه، تامل برانگیز بود. شرکت در حال راه‌اندازی یک واحد تجاری جدید تمرکز یافته بود و باید تقریبا تمامی‌کارکنان پشتیبانی و بازرگانی جابه‌جا می‌شدند و نیمی‌از آنان به کشور دیگری می‌رفتند. به این‌ترتیب شرکت به طور مداوم نیرو از دست می‌داد. ماتریس ریسک نشان داد که احتمالا 104 نفر دیگر شرکت را‌ترک می‌کنند. میان آنها 44 کارمند بودند که حضور آنها برای موفقیت واحد تجاری ضروری جلوه می‌کرد. به طور قطع، برخی از آنان کارمند بازرگانی، اما اکثرا کارمندان بخش اداری، مالی و IT با دانش منحصر به فرد در ارتباط با سیستم‌های واحد تجاری بودند.

2. مساله الگوی فکری

برنامه الگوی واحد برای همه، معمولا برای‌ترغیب کارمندان کلیدی به ماندن در شرکت ناموفق است. در عوض، شرکت‌ها بایستی رویکرد حفظ کارمندان را با انگیزه‌ها و الگوی فکری هر کارمند هماهنگ کنند.
هنگامی‌که مدیران شرکت صنعتی اروپایی علاوه بر برنامه استاندارد حفظ کارمندان (پرداخت مزایا و هزینه‌های جابه جایی)، بر نیاز‌های فردی کارکنان متمرکز شدند، با شرایطی متفاوت‌ نسبت به آنچه که پیش‌بینی می‌کردند، روبه‌رو شدند.
از میان افراد کلیدی که در آستانه ‌ترک شرکت بودند، دو گروه اصلی با دو الگوی فکری متفاوت وجود داشت. یک گروه افرادی بودند که نگرانی آنها جدایی از خانواده‌های خود بود. دسته ای دیگر نگران زندگی و کار در خارج از کشور نبودند، بلکه دغدغه آنها مواجه شدن با تغییرات بود و اینکه آیا کار کردن با کارفرمایی دیگر موقعیت شغلی آنها را به خوبی به پیش می‌برد.
در گفت‌وگویی تک به تک با گروهی که دغدغه خانواده داشتند، مدیران نگرانی‌های آنها را مورد بررسی قرار دادند و به این افراد قول اقداماتی را دادند که احتمال حفظ آنها را افزایش می‌داد. فهرست طرح‌های انگیزشی بدین صورت قرار داده شد: افزایش در حقوق پایه، کمک به پیدا کردن مدرسه و مهد کودک برای فرزندان کارکنان، مشاوره شغلی برای همسران آنها، آموزش زبان و امکان کار در خانه یا رفت و آمد به محل کار به گونه ای که مجبور به جابه جایی نباشند.
در این میان، مدیران با گروهی که دغدغه شغلی داشتند به گفت‌وگو پرداختند و به آنها پیشنهاد پاداش مالی دادند، اما پاداشی که اساسا بر روی نمودار سازمانی واحد جدید متمرکز و از نو طراحی شده است.
برای کسانی که مقام‌های بالاتری در شرکت داشتند لازم بود با مسوولیت‌های جدیدشان آشنا می‌شدند و برای کارمندان رده پایین، سوال اصلی این بود که کارفرمای آنها چه کسی است. همچنین در گفت‌وگویی که با هر کدام از این افراد انجام شد، در مورد آینده شغلی و موقعیت‌های مدیریتی در استراتژی جدید واحد صحبت شد.
این رویکرد هدفمند که تنها یک چهارم برنامه مشوق‌های مالی گسترده هزینه دربرداشت، در تثبیت واحد جدید موفق عمل کرد. یک سال بعد از راه‌اندازی شرکت، حدود 80 درصد کارکنانی که توجهات ویژه را دریافت کرده بودند، در مکان جدید مشغول به کار شدند و حتی بیشتر از گروهی که این رسیدگی‌ها و توجهات را دریافت نکرده بودند، همکاری و مشارکت داشتند. این واحد از زمان تاسیس، فروش خود را تا 30 درصد افزایش داد و درآمد آن تا 90 درصد رشد داشت.

3. تنها انگیزه‌های مالی برای حفظ کارکنان کافی نیست

همان‌گونه که تجربه شرکت صنعتی اروپایی نشان می‌دهد، انگیزه‌های مالی نقش مهمی‌در حفظ کارکنان دارد، اما پول به تنهایی کافی نیست. تحسین از سوی مدیران، توجه از طرف رییسان،‌ ترفیع رتبه‌های مکرر و فرصت‌هایی برای پیوستن به برنامه‌های مدیریتی فشرده، اغلب موثرتر از مشوق‌های مالی است. در حقیقت، تحقیقات McKinsey Quarterly در سال 2009، نشان داد که روسا، مدیران و کارمندان این پنج طرح انگیزشی غیر مالی را در میان شش عامل برتر برای حفظ کارکنان رده بندی کردند.
یکی از شرکت‌های خدمات مالی که اخیرا ابتکارعمل کاهش هزینه‌ها را به عهده گرفته بود، به منظور حفظ کارکنان کلیدی خود تنها از طرح‌های انگیزشی غیرمالی استفاده کرد. یک سال بعد، هیچ‌کدام از این کارمندان شرکت را‌ ترک نکردند.
موقعیت‌های ریاستی عاملی قدرتمند در هر بخشی محسوب می‌شود. در ادغام بخش داروسازی که ساختمان آمریکای شمالی در اروپا را هدف قرار داده بود، حدود 50 مدیر میانی دعوت برای پیوستن به گروه
trans-Atlantic را پذیرفتند و در راستای ادغام دو سازمان و توسعه استراتژی کسب و کار به این مدیران نقش‌های کلیدی پیشنهاد شد. فرصت ارتباط با افراد رده بالا و توسعه مهارت‌های مدیریتی طی برنامه دو ساله، به این کارکنان نشان داد که آینده خوبی در سازمان جدید دارند.
برای مدیران ارشد این سازمان، یکی از منافع، موقعیت ارزیابی مستقیم موج بعدی بالقوه استعدادهای مدیریت در سطح بالا بود. این برنامه یک قسمت از طرح ارتباطات و اشتغالات بود که حفظ 50000 نیروی کار قوی را ممکن می‌ساخت. شرکت در نهایت تنها می‌بایست به 750 کارمند مشوق مالی پیشنهاد می‌کرد.
هنگامی‌که انگیزه‌های مالی مورد نیاز است، برنامه ریزی مناسب و استفاده از آن به شکل هدفمند مهم تلقی می‌شود. برای مثال، یک سوم پاداش‌ها طی ادغام ممکن است حتی قبل از قرارداد به کارکنان کلیدی پرداخت شود و دو سوم باقی مانده یک سال بعد پرداخت شود که این امر تا حدودی بستگی به عملکرد کارکنان دارد.
برای اینکه انتقالات سازمانی به موفقیت‌های بلند مدت خود دست یابد و همچنین در مصرف بودجه صرفه‌جویی شود، هدفمند کردن اقدامات حفظ کارکنان و استفاده از ‌ترکیب مناسب انگیزه‌های مالی و غیرمالی ضروری به نظر می‌رسد.
با این حال، مدیران نباید حفظ کارمندان را عملی مقطعی تلقی کنند و ارائه برنامه‌های انگیزشی را کافی بدانند. در عوض، آنها باید با توجهات پیوسته و ارتباطات به‌موقع در هر مرحله به کارکنان نشان دهند که تغییرات سازمانی همیشگی نیستند.
در نهایت، مهم‌ترین خواسته بسیاری از کارمندان شفافیت در مورد آینده کاری آنان در شرکت است. ایجاد این شفافیت نیازمند تلاشی قابل توجه از سوی مدیران، از جمله پیگیری مداوم پیشرفت است؛ بنابراین در صورت بروز مشکلات، شرکت‌ها می‌توانند به سرعت وارد عمل شوند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد