تغییر مدیریت در سازمانها

کمتر سازمانی ممکن است با پدیده تغییر مدیریت برخورد نکرده و آنرا تجربه نکرده باشد. پدیده‌ایکه در کنار تمام خوبیهای خود، اگر به موقع و به درستی و با شناخت انجام شود، باعث افزایش کارایی مجموعه شده و در غیر اینصورت...
اصولاً چرا در هنگامیکه صحبت از تغییر یک مدیر به میان می‌آید (گذشته از واقعیت داشتن یا نداشتن موضوع) از چند ماه قبل و در چند ماه بعد از تغییر، به ناگاه حرکت چرخها کند شده و همه در انتظار به میبرند؟ تصمیمهای مهم گرفته نشده و نیروهای انسانی تنها به گذراندن زمان و انجام کارهای روزمره بسنده کرده و مشغول می‌شوند؟ علت چیست؟ توان انجام کار را نداشته یا نمیدانند چه کاری را باید انجام دهند؟

آیا تا به حال به این مسئله فکر کرده‌ایم که هزینه‌ این فرصتهای از دست رفته، وقتهای کشته شده و تلاشها به ثمر ننشسته چقدر بوده است؟ آیا به فکر محاسبه آن بوده‌ایم یا آنقدر اینگونه مسائل برایمان تکراری شده و در جاهای مختلف شاهد آن بوده‌ایم، که تکراری شدن آن برایمان عادی شده که دیگر ارزشی برای محاسبه در کجا است؟ اصولاً مشکل زاییده عوامل درونی است یا ناشی از تاثیر عوامل بیرونی؟
بیایید برای پی بردن به علت این رکوردهای پی در پی ناشی از تغییرات مدیران ه در سطح سازمانها بوجود می‌آید، فرض کنیم که سازمانی ابتدا وجود نداشته و قصد تشکیل آن وجود دارد. پس از تشکیل سازمان که با هدف خاص بوجود آمده است، برای حرکت به سوی اهداف تغییر شده، سعی می‌شود نمودار سازمانی با افراد توانمند تکمیل شود. مدیر این سازمان مشخص شده و نیروهای انسانی این سازمان با هدایت و رهبری این مدیر برای تحقق اهداف قدم بر می‌دارند. فعالیتها ادامه پیدا می‌کند با زمانیکه صحبت از پایان یافتن دوره مدیریت مدیر و آمد مدیر جدید به میان می‌آید.
مدیر جدید چه کسی است؟ چه دیدگاهی دارد؟ چه تغییراتی را بوجود آورد؟ ... و هزاران سوال از این دست که در ذهن مجموعه نقش بسته است. هر یک از کارکنان این سازمان سعی می‌کند با کنجکاوی خاص از طریق منابع اطلاعاتی، پاسخی برای سوال خود پیدا کرده مدیر آینده را بهتر بشناسند. این حرکت شایع باعث خواهد شد که مقداری لز انرژی مجموعه در جهت تجزیه و تحلیل رفتارها و اقدامات مدیر آینده صرف شده و فاصله مجموعه از اهداف تعیین شده روز به روز بیشتر شود. این شروع روزمرگی بوده و کار برای آینده به فراموشی سپرده خواهد شد. بدترین حالت زمانی اتفاق خواهد افتاد که انتظار مجموعه و مدیر برای تغییر، از زمانی که برای وقوع این تغییر و جابجائی مدیریت در نظر گرفته‌اند بیشتر می‌شود. در این حالت، مدیر که هر لحظه خود را برای استقرار در سمت جدید آماده می‌کند، تمایلی به گرفتن بازخورد از تصمیمهای گذشته و تجزیه و تحلیل داده‌ها از خود نشان نداده و تعیین سیاستهای آینده سازمان یا تغییرات مورد نیاز احتمالی را به آینده و مدیر بعدی واگذار می‌کند. در این حالت، سردرگمی بیش از اندازه، رخوت شدیدی را در مجموعه خواهد آورد.
سرانجام مدیر جای خود را به مدیر جدید داده و مجموعه با مدیر جدید آشنا می‌شود. کمتر مدیری یافت خواهد شد که انرژی اولیه خود را در جهت آشکار کردن نقاط ضعف و عملکردهای نادرست مدیر قبلی، بکار نگرفته و حرکت خود را در جهت خلاف حرکت قبل آغاز ننماید. گوئی هر آنچه که در گذشته رخ داده است دارای اشکال بوده و بایست طرحی نو درانداخت. پس در اولین اقدام، مدیر مطابق با میل و سلیقه خود آرایش جدیدی را برای مجموعه بوجود خواهد آورد. مجموعه در چند روز یا چندماه اول توان خود را برای پذیرش تغییرات جدید و هماهنگ شدن با آن صرف کرده تا یک تعادل در بین سازمانها بوجود آید. مجموعه در چند روز یا چندماه اول توان خود را برای پذیرش تغییرات جدید و هماهنگ شدن با آن صرف کردن تا یک تعادل در بین سازمان بوجود آید. سازمان باید توان خود را برای کار با آرایش جدید بکار گیرد و علی رقم وجود برخی مقاومتها در مقابل تغییرات، در جهت اهداف جدید طرح شده قدم برداشته و سعی می‌نماید تا اهداف تحقق یابند. این روند ادامه داشته تا اینکه صحبت از تغییر مدیر و آمدن مدیری بوجود می‌آید. دوباره همان فضا در سازمان حاکم خواهد شد.
پس با هر تغییر در سازمان (شروع و خاتمه کار یک مدیر) زمانهای مفید زیادی از دست رفته و سازمان متحمل هزینه‌های زیادی خواهد شد آیا میتوان برای کاستن از این اتلاف سرمایه‌ها و نجات نیروهای انسانی از سردرگمی و استفاده بهتر از تواناییهای آنان گام برداشت؟ راه حل چیست؟
- ثابت ماندن مدیر در سازمان؟
- حرکت براساس ایده‌های مدیر قبلی؟
- داشتن اهداف بلندمدت و اعتقاد مجموعه برای رسیدن به آنها؟
- تعیین افق دروست برای سازمانها و تعیین اهداف کلان، توسط سازمانها برای رسیدن به جایگاه تعریف شده؟
در سه راه اول سازمان خود آینده خود را ترسیم کرده با سیاستهای و خط‌مشی‌های خود به راه ادامه می‌دهد. هر یک از سه راههای اولیه به تنهای ثبات عملکرد مجموعه را صرف نظر از هرگونه تغییری که در سطح مدیریتها بوجود آید، تضمین نمی‌نماید چرا که سیاستهای برون سازمانی و تحولات محیط بیرونی به عنوان یکی از مهمترین عوامل، در رفتار درونی سازمان تاثیرگذار خواهند بود. تنها راه برای جلوگیری از کاهش رکوردکاری در فاصله زمانی بین رفتن مدیر قدیم و آمدن مدیر جدید، این است که سازمان اطمینان داشته باشد که تمام زحمات و اقدامات گذشته هدفدار بوده و به بیراهه نرفته و مدیر جدید، البته با گرفتن بازخورد از تمام اقدامات گذشته، ممکن است با توجه به شرایط موجود، آهنگ حرکت در برخی از فعالیت‌ها را کند یا تند کند. پس به نظر می‌رسد مجموع راههای یک تا سه می‌تواند راهکار مناسبی باشد.
بعنی باید برای سازمانها استراتژی تعیین شود تا آنها ضمن درک جایگاه و نقش خود را در اهداف کلان کشور، صرف نظر از ظهور هرگونه مدیر یا تفکر مدیریتی جدید، به راه خود برای رسیدن به افق دوردست ادامه دهند. (راه شماره چهار).
بوجودآوردن استراتژی برای سازمانها مستلزم وجود اثبات در اهداف و سیاستها کلان سازمانهای بالا دست، یعنی دولت خواهد بود. اگر مسوولان عالی رتبه کشور افق درازمدت برای کشور ترسیم نمایند به گونه‌ایکه برای رسیدن به ایده‌آلهای طرح شده قابل دسترس، (اهدافیکه قابل تحقق باشند) زمان زیادی باید صرف شود، (چیزی فراتر از چشم‌انداز بیست‌ساله ایران، به دلیل آنکه اگر تمام افراد تعیین شده برای سال 1404 تحقق یابد، دیگر انگیزه‌ای برای بهبود بوجود نخواهد آمد. در صعود حتی نباید به قله اورست هم بسنده کرد.) مدیران عالی رتبه کشور (وزیران محترم و ریاست محترم جمهور) نیز به طبع آن برای سازمانهای زیرمجموعه خود اهداف بلندمدتی را تعیین کرده و در نتیجه از آنجائیکه سازمان باید برای رسیدن به اهداف گام بردارد، افق دید مدیران ثابت مانده و هر یک با توجه به شرایط زمانی و مکانی و بازخورد اقدامات گذشته، تغییرات جزئی در فعالیتها برای حذف انحرافهای پیش‌آمده احتمالی بوجود خواهند آورد. در این حالت نیروهای انسانی، با آگاهی از ثبات در سیاستها و اهداف کلان، حتی با جابجا شدن مدیریتها زمان را از دست نداده و از بیشترین توان سازمانها استفاده خواهد شد.
تعیین این افق نیازمند شناخت دقیق پتانسیلها، رفتارها و واکنشهای محیط بیرونی بوده و مستلزم نگارش سناریوئی خواهد بود که در آن مقام شرایط و احتمالات در نظر گرفته شده و با دیدی واقع‌بینانه (پذیرش ورودی‌های به همان شکل موجود نه شکل مورد انتظار)، برای هر شرایطی که ممکن است پیش‌ آید، برنامه‌ای جامع برای هدایت سازمانها براساس شرایط جدید ولی در راستای رسیدن به چشم‌انداز پیش تعیین شده، وجود داشته باشد. در این حالت ضمن آنکه استراتژی‌هایی کاملاً انعطاف‌پذیر بوجود آمده است، نگاه به افق دوردست فراموش نشده و حرکتها نیز متوقف نخواهد شد.
اگرچه تعیین اینگونه استراتژی‌ها و نگارش سناریوهای مربوطه، کار بسیار دشواری بوده و علاوه بر نیاز به بهره‌گیری از تمامی کارشناسان و اساتید در زمینه‌های مختلف، مستلزم صرف وقت و هزینه اولیه زیاد خواهد بود، ولی نتیجه آن، حفظ منافع ملی و جلوگیری از اتلاف انرژی و هزینه‌هائی است که سازمانها، به دلیل نبود یک نگاه واحد و هدف مشترک، هر دو یا چهار سال یکبار، گرفتار آن خواهند شد.
رهرو آن نیست گهی تندو گهی خسته رود
رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود

منبع : اینترنت