جایگاه نوآوری در مدیریت آینده
     

  زمانی که از مبحث نوآوری سخن به میان می‌آید‌، اذهان ناخواسته به سوی نوآوری محصول و بعضا فرایند تولید آن متمرکز می‌شود‌، حتی در بعضی مواقع در مورد نوآوری خدمات هم صحبتی به میان نمی‌آید‌.
در حالی که ما در این برهه از زمان به نوآوری در کل فرایندهای سازمان؛ یعنی فرایند‌های پشتیبانی‌، عملیاتی و به‌خصوص فرایند مدیریتی نیاز داریم و بدون سامان دادن به این فرایندها‌، عملا نوآوری محصولی مفید و مؤثر واقع نخواهد شد.در ابتدای این بحث در مورد ضرورت گسترش مفهوم مدیریت نوآوری به کل فرایندهای سازمان می‌پردازیم و اینکه تاکنون به‌دلیل غفلت از نوآوری در فرایندها از چه دستاورد‌هایی محروم مانده‌ایم و سپس در مرحله بعد با توجه به اینکه فناوری اطلاعات توانسته است نوآوری‌های اساسی در فرایند‌های کل سازمان ایجاد کند‌، نقش و اهمیت آن در ارائه نوآوری و در فعالیت‌های مدیریت را مورد بحث و تبادل‌نظر قرار خواهیم داد‌.وقتی راجع به اهمیت نوآوری و سازوکارهای آن بحث می‌شود بایستی به این نکته توجه داشت که تنها در یک محیط رقابتی «جهانی» است که می‌توان درباره این مفاهیم بحث کرد.

در فرایند نوآوری سؤالی مطرح است که آیا پیش زمینه‌ای برای نوآوری وجود دارد؟ باید گفت پیش زمینه نوآوری، فرهنگ نوآوری در سازمان است.پس از چندین سال تحقیق و مشاهده، دلایل مشابهی برای به نتیجه نرسیدن نوآوری‌ها به دست آمده است که در اینجا 10 عامل مهم شکست نوآوری ذکر می‌شود:
1- نبود فرهنگی که از نوآوری حمایت کند
2- احساس مالکیت نکردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مدیران
3- فقدان یک فرایند گسترده و فراگیر جهت نوآوری
4- تخصیص ندادن منابع کافی برای این فرایند
5- عدم‌ارتباط بین طرح‌ها و طرح‌ها با راهبرد سازمان
6- صرف نکردن زمان و انرژی کافی برای رفع ابهامات سازمانی
7- ایجاد نکردن تنوع در فرایندها (عقاید مختلف و متضاد )
8- توسعه ندادن ابزارها و سنجش‌های اندازه‌گیری پیشرفت
9- عدم‌وجود مربیان و مدیران توانا در تیم‌های نوآوری
10- فقدان یک سیستم ایده‌پرداز مدیریتی

به‌طور کلی در فرایند نوآوری در سازمان‌ها 3 نکته حائز اهمیت وجود دارد که عبارتند از:
1- توانمندی و تواناسازی که همان منابع است
2- فرهنگ سازمان
3- سیستم‌ها و ابزارهایی که در آن سازمان وجود دارند.

ویژگی‌های محیط نوآوری

اینکه چطور محیطی را برای نوآوری ایجاد کنیم، نکته مهمی‌است. نوآوری را فرایند و محصول و سازمان ایجاد نمی‌کنند، بلکه پرسنل آن‌ را ایجاد می‌کند و این همان مدیریت نوآوری است. مسئولیت مدیران ارشد یا پرسنل یک سازمان است که محیط را برای نوآوری به وجود ‌آورند. برای ایجاد چنین محیطی 8 شرط ذیل لازم است: ریسک، اعتماد بین افراد، رک‌گویی، تعهد افراد نسبت به شغل و سازمانی که در آن مشغول فعالیت هستند، دادن آزادی و اختیار عمل به افراد برای تصمیم‌گیری، سرزندگی و داشتن روحیه خوب در افراد یک سازمان، گفت‌وگوی باز برای ایجاد سینرژی و پشتیبانی از ایده منابع.

ویژگی‌ها یا شروطی که ذکرشد در برخی سازمان‌های صنعتی کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد، از این‌رو مدیریت ارشد هر سازمان باید توجه داشته باشد که 80‌درصد نوآوری‌ها را پرسنل سازمان و 20‌درصد را مدیران ایجاد می‌کنند. پرسنل سازمان مسئولیت نوآوری‌های کوچک و مدیران سازمان مسئولیت نوآوری بزرگتر را دارند.

8ویژگی‌ای که اشاره شد بستر ایجاد نوآوری در کل سازمان و بهبودهای مستمرکوچک و بزرگ است. اگر ما نتوانیم محیط و فرهنگی را ایجاد کنیم که پرسنل با افکار جدید تشویق و آشنا شوند، نوآوری هم قابل‌قبول نخواهد بود.به این ترتیب ما در فرایندهای نوآوری با یک پارادوکس مواجه هستیم زیرا از یک سو نیاز به نوآوری داریم و از سوی دیگر ممکن است محیط، آمادگی نوآوری را نداشته باشد و یا به عبارتی فرهنگ نوآوری در سازمان حاکم نباشد.

در این مورد اگر مدیریت ارشد یک سازمان با فرهنگ یادگیری، آموزش‌های یادگیری را به پرسنل سازمان انتقال دهد، در آن صورت ما به آن فرایند مورد نظر خواهیم رسید. یک سری آموزش‌هایی است که نه از بیرون سازمان، بلکه از درون سازمان صورت می‌گیرد که در کل سازمان، فرهنگ یادگیری را ایجاد می‌کند. زیرا با یادگیری و دانش بیشتر، نوآوری بیشتر ایجاد می‌شود. لذا باید مسئله فراگیری دانش بیشتر را در مدیران ایجاد کرد که خودشان یاد بگیرند و این انتقال یادگیری را در کل سازمان ایجاد کنند و وقتی دانش بیشتر شد به‌طور حتم و یقین نوآوری نیز بیشتر خواهد شد.

بنابراین یک دسته نوآوری‌ها و تغییرات فرهنگی جدید را باید در سازمان ایجاد کنیم. ممکن است بعضی از افراد سازمان، موضوعاتی را پیشنهاد دهند که آن پیشنهاد‌ها با حاشیه سود بیشتر و کیفیت بهتر، ما را به اهدافمان نزدیک‌تر سازند، پس می‌توانیم با نوآوری و دریافت ایده‌های جدید، ریسک‌پذیری را قبول کنیم. اگر می‌خواهیم فرهنگ نوآوری و تحول در سازمان ایجاد شود باید اهداف والاتری را جایگزین اهداف و برنامه‌های فعلی کرده و ببینیم سازمان چه اندازه با نوآوری هماهنگی دارد. پس مدیریت باید قبول کند که با فرایند‌های جدید به اهداف عالی‌تر می‌رسد. اگر مدیریت، آن فرهنگ 8 مرحله‌ای را که اشاره شد قبول کرد، ما به آن اهداف می‌رسیم و اگر نپذیرفت، به اهداف نو هم نخواهیم رسید.
به‌طور کلی ما علومی‌به نام‌های خلاقیت و نوآوری داریم که متدولوژی کاملا مشخصی داشته و محتوای میان رشته‌ای دارند.

علم خلاقیت دارای گرایش‌های مختلف یعنی روان‌شناسی خلاقیت، جامعه شناسی خلاقیت و مدیریت خلاقیت است و علم نوآوری که همواره در ادامه بحث خلاقیت مطرح می‌شود، محتوایی جداگانه ولی کاملا مرتبط دارد و دارای سه گرایش اصلی‌، روان‌شناسی نوآوری، جامعه‌شناسی نوآوری و مدیریت نوآوری است‌.لازم است به این نکته اشاره کنیم که مدیریت خلاقیت‌، پیش زمینه نوآوری در مدیریت و صنعت است و به هرحال خلاقیت و نوآوری را افراد ایجاد می‌کنند.

در واقع نوآوری نتیجه تحقق و عینیت یافتن یک ایده خلاق است؛ یعنی اگرخلاقیت بیشتر جنبه روانشناختی دارد، ماهیت نوآوری، بیشتر عملیاتی و مدیریتی است. بحث خلاقیت یک بعد قضیه و مقوله نوآوری بعد دیگر قضیه است.درخصوص اینکه نوآوری را چگونه در مدیریت و بخش صنعت نهادینه کنیم، به‌نظر می‌رسد باید از منشأ نوآوری در سازمان؛ یعنی افراد شروع کنیم، در اینجا خلاقیت مطرح می‌شود و بستر آن را باید در سازمان فراهم کرد.برای اینکه خلاقیت به‌عنوان پیش زمینه نوآوری به وجود آید و نوآوری برای محقق ساختن فرایندهای خلاق در یک سازمان صنعتی محقق شود به چند عامل اساسی نیازاست:

1- فلسفه خلاقیت و نوآوری در مدیریت و صنعت
2- فرهنگ خلاقیت و نوآوری
3- سیستم‌های خلاقیت و نوآوری سازمانی
این سه عامل دست به دست هم می‌دهند تا بستری را فراهم کنند که فرایند نوآوری محقق شود‌ اما قبل از اینکه به انواع نوآوری در سازمان بپردازیم، باید بدانیم که چگونه نوآوری را در سازمان نهادینه و بستر و جویبار نوآوری را نیز ایجاد کنیم.

تقویت نوآوری در سازمان‌ها

اگر بخواهیم نوآوری را که امری است مقتضی در دنیای امروز نهادینه کنیم، باید عوامل آن در سازمان فراهم شود و تحت فرایند مناسب دائما توسعه یابد. رسیدن به چنین سازمانی نیاز به فرایند تحول اساسی دارد لذا مدار نوینی که سازمان مورد نظر باید در آن قرار گیرد، مداری است که سازمان‌های یاد گیرنده در آن قرار دارند. سازمان‌های یادگیرنده، عامل نوآوری را درون خود تقویت می‌کنند و نوآوری نیز تداوم می‌یابد ولی سازمان‌های موجود ممکن است سازمان‌های یادگیرنده نباشند و تا زمانی که تبدیل به سازمان‌های یاد گیرنده نشوند این فرایندها شکل نمی‌گیرند و نوآوری در فرایندها اتفاق نمی‌افتد.

برای اینکه این انتقال از سازمان‌های موجود به سازمان‌های یاد گیرنده صورت گیرد و سلسله مراتبی بودن و وظیفه‌ای بودن آنها، نگرش آنها به کار و انسان و به‌طور کلی پارادایم سنتی آنها دگرگون شود، سازمان‌های یادگیرنده احتیاج به نوآوری در فرایند تحول سازمانی دارند و این امر، اساسی‌ترین نوآوری‌ای است که مدیران به آن احتیاج دارند تا نوآوری را جهت دار کرده‌، رونق و اشاعه بدهند و سینرژی بین آنها ایجاد کنند. اینگونه نوآوری در نهایت پیشرفت سازمانی را امکان‌پذیر خواهد کرد.

شهرام شیرکوند
منبع : همشهری آنلاین