رنگارنگ

لطيفه

علي پورمحمود — Sun, 13 Nov 2011 16:42:00 GMT

پر رو بازي كلاغ و خرس

متن لطيفه

يه كلاغ و يه خرس سوار هواپيما بودن كلاغه سفارش چايي ميده چايي رو كه ميارن يه كميشو ميخوره باقيشو مي پاشه به مهموندار.

مهموندار ميگه: «چرا اين كارو كردي؟»

كلاغه ميگه: «دلم خواست پررو بازيه ديگه پررو بازي!»

چند دقيقه ميگذره باز كلاغه سفارش نوشيدني ميده باز يه كميشو ميخوره باقيشو ميپاشه به مهموندار

مهموندار ميگه: «چرا اين كارو كردي؟»

كلاغه بازم ميگه: «دلم خواست پررو بازيه ديگه پررو بازي!»

بعد از چند دقيقه كلاغه چرتش ميگيره. خرسه كه اينو ميبينه به سرش ميزنه كه اونم يه خورده تفريح كنه.

مهموندارو صدا ميكنه ميگه يه قهوه براش بيارن. قهوه رو كه ميارن يه كميشو ميخوره باقيشو ميپاشه به مهموندار. مهموندار ميگه: «چرا اين كارو كردي؟»

خرسه ميگه: «دلم خواست پررو بازيه ديگه پررو بازي»

اينو كه ميگه يهو همه مهموندارا ميريزن سرش و كشون كشون تا دم در هواپيما ميبرن كه بندازنش بيرون. خرسه كه اينو ميبينه شروع به داد و فرياد ميكنه.

كلاغه كه بيدار شده بوده بهش ميگه: «آخه خرس گنده تو كه بال نداري مگه مجبوري پررو بازي دربياري!»

شرح لطيفه:

قبل از تقليد از ديگران، منابع، دانش، توانايي و نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به دقت ارزيابي كنيد.

منبع: راهکار مديريت

حكايت

علي پورمحمود — Mon, 29 Aug 2011 09:35:00 GMT

شتر كنجكاو

متن حكايت

بچه شتر: چند تا سوال برام پيش آمده است. ميتونم ازت بپرسم مادر؟

شتر مادر: حتماً عزيزم. چيزي ناراحتت كرده است؟

بچه شتر: چرا ما كوهان داريم؟

شتر مادر: خوب پسرم. ما حيوانات صحرا هستيم. در كوهان آب و غذا ذخيره ميكنيم تا در صحرا كه چيزي پيدا نميشود بتوانيم دوام بياوريم.

بچه شتر: چرا پاهاي ما دراز و كف پاي ما گرد است؟

شتر مادر: پسرم. قاعدتاً براي راه رفتن در صحرا و تندتر راه رفتن اين مدل پا را داريم.

بچه شتر: چرا مژه هاي بلند و ضخيم داريم؟ بعضي وقتها جلوي ديد من را ميگيرد.

شتر مادر: پسرم. اين مژه‌ هاي بلند و ضخيم يك نوع پوشش حفاظتي است كه چشمهاي ما را در مقابل باد و شنهاي بيابان محافظت ميكنند.

بچه شتر: فهميدم. پس كوهان براي ذخيره كردن آب است براي زماني كه ما در بيابان هستيم. پاهايمان براي راه رفتن در بيابان است و مژه هايمان هم براي محافظت چشمهايمان در برابر باد و شنهاي بيابان است...

بچه شتر: فقط يك سوال ديگر دارم.....

شتر مادر: بپرس عزيزم..

بچه شتر: پس ما در اين باغ وحش چه غلطي ميكنيم؟

مهارتها، علوم، توانائيهاو تجارب فقط زماني مثمر ثمر است كه شما در جايگاه واقعي و درست خود باشيد.

الان شما در كجا قرار داريد؟

شرح حكايت

توانمنديها ، مهارتها ، تحصيلات ، تجربيات و استعدادهاي انسان نقش بسيار مهمي را در پيشرفت و ارتقاء شغلي وزندگي او دارد. به عبارت ديگر موارد ذكر شده پتانسيل لازم جهت حركت و رشد را فراهم مي نمايد. ليكن اين حركت نياز مند بستر و مسير مناسب نيز مي باشد. چنانچه فرد در محل مناسب ، مكان مناسب و زمان مناسب قرار گيرد مي توان انتظار داشت كه تمامي پتانسيل وجودي وي در جهت رشد و تعالي شغلي ، شخصيتي ، اجتماعي و... بكارگرفته شود. بديهي است در صورت محقق نشدن شرايط ذكر شده امكان رشد و شكوفائي كامل انسان بسيار كم مي گردد. يكي از وظايف بسيار مهم مديران و رهبران شناسائي استعدادهاي كاركنان و فراهم آوردن شرايط رشد و پرورش و بكارگيري آنها در سازمان ودر جهت اهداف سازمان مي باشد. انسانها هر يك معدني از طلا و نقره هستند كه مي بايستي ابتدا كشف و شناسائي شده و سپس با صرف هزينه به بهترين شكلي به تعالي رسانده شوند و همچون نگيني بدرخشند.

منبع : راهکار مديريت

حكايت

علي پورمحمود — Tue, 19 Jul 2011 08:39:00 GMT

الاغ پير فرصت طلب

متن حكايت

كشاورزي الاغ پيري داشت كه يك روز اتفاقي توي يك چاه بدون آب افتاد. كشاورز هر چه سعي كرد نتوانست الاغ را از تو چاه بيرون بياورد. براي اينكه حيوان بيچاره زياد زجر نكشد، كشاورز و مردم روستا تصميم گرفتند چاه را با خاك پر كنند تا الاغ زود تر بميرد و زياد زجر نكشد.

مردم با سطل روي سر الاغ خاك مي ريختند اما الاغ هر بار خاكهاي روي بدنش رو مي تكاند و زير پايش مي ريخت و وقتي خاك زير پايش بالا مي آمد سعي مي كرد روي خاكها بايستد. روستايي ها همينطور به زنده به گور كردن الاغ بيچاره ادامه دادند و الاغ هم همينطور به بالا آمدن ادامه داد تا اينكه به لبه چاه رسيد و بيرون آمد.

شرح حكايت

مشكلات زندگي مثل تلي از خاك بر سر ما ميريزند و ما مثل هميشه دو اتنخاب داريم. اول اينكه اجازه بدهيم مشكلات ما را زنده به گور كنند و دوم اينكه از مشكلات سكويي بسازيم براي صعود.

الاغ در روبرو شدن با يك مشكل (زنده به گور شدن)، به شكل ظاهري آن كه تهديد بود توجه نكرد بلكه با رويكرد متفاوت جنبه فرصت آن را يافت و از آن بهره برد.

منبع : راهكار مديريت

حكايت

علي پورمحمود — Wed, 29 Jun 2011 17:44:00 GMT

تغيير شكل جمله

متن حكايت
روزي مرد كوري روي پله‌هاي ساختماني نشسته بود و كلاه و تابلويي را در كنار پايش قرار داده بود. روي تابلو خوانده مي‌شد: "من كور هستم لطفا كمك كنيد."

روزنامه‌نگار خلاقي از كنار او مي‌گذشت. نگاهي به او انداخت. فقط چند سكه در داخل كلاه بود. او چند سكه داخل كلاه انداخت و بدون اينكه از مرد كور اجازه بگيرد تابلوي او را برداشت، آن را برگرداند و اعلان ديگري روي آن نوشت و تابلو را كنار پاي او گذاشت و آنجا را ترك كرد.

عصر آن روز، روزنامه‌نگار به آن محل برگشت و متوجه شد كه كلاه مرد كور پر از سكه و اسكناس شده است. مرد كور از صداي قدمهاي او، خبرنگار را شناخت. از او پرسيد كه بر روي تابلو چه نوشته است؟

روزنامه نگار جواب داد: "چيز خاص و مهمي نبود، من فقط نوشته شما را به شكل ديگري نوشتم" و لبخندي زد و به راه خود ادامه داد.

مرد كور هيچوقت ندانست كه او چه نوشته است ولي روي تابلوي خوانده مي‌شد: "امروز بهار است، ولي من نمي‌توانم آن را ببينم."

شرح حكايت

وقتي كارتان را نمي‌توانيد پيش ببريد استراتژي خود را تغيير بدهيد. خواهيد ديد بهترينها ممكن خواهد شد. باور داشته باشيد هر تغيير بهترين چيز براي زندگي است. حتي براي كوچكترين اعمالتان از دل، فكر، هوش و روحتان مايه بگذاريد.

منبع : راهكارمديريت

حكايت

علي پورمحمود — Thu, 21 Apr 2011 16:30:00 GMT

خدمات پس از فروش

متن حكايت

فردي در حال ورشكستگي بود. مغازه گز و سوهان‌فروشي در كنار جاده بين‌شهري داشت. شب عيد پارچه بزرگي به در مغازه زد. نوشته بود گز و سوهان با 4 ماه خدمات پس از فروش. مشتريان زيادي براي پرسش در مورد خدمات پس از فروش گز و سوهان به اين مغازه مراجعه كردند و او با فروش بالا از ورشكستگي نجات يافت.

منبع : روزنامه همشهري

حكايت

علي پورمحمود — Mon, 07 Mar 2011 14:02:00 GMT

بازي صندلي

متن حكايت
در مهد كودك هاي ايران 9 صندلي ميذارن و به 10 بچه ميگن هر كي نتونه سريع براي خودش يه جا بگيره باخته و بعد 9 بچه و 8 صندلي و ادامه بازي تا يك بچه باقي بمونه. بچه ها هم همديگر رو هل ميدن تا خودشون بتونن روي صندلي بشينن.

در مهد كودكهاي ژاپن 9 صندلي ميذارن و به 10 بچه ميگن اگه يكي روي صندلي جا نشه همه باختين. لذا بچه ها نهايت سعي خودشونو ميكنن و همديگر رو طوري بغل ميكنن كه كل تيم 10 نفره روي 9 تا صندلي جا بشن و كسي بي صندلي نمونه. بعد 10 نفر روي 8 صندلي، بعد 10 نفر روي 7 صندلي و همينطور تا آخر.

شرح حكايت
با اين بازي ما از بچگي به كودكان خود آموزش ميديم كه هر كي بايد به فكر خودش باشه.

با اين بازي اونا به بچه هاشون فرهنگ همدلي و كمك به همديگر و كار تيمي رو ياد ميدن

منبع : راهكار مديريت

حكايت

علي پورمحمود — Sun, 09 Jan 2011 13:54:00 GMT

ناسا و مشكل خودكار

متن حكايت
هنگامي ‌كه ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز كرد، با مشكل كوچكي روبرو شد. آنها دريافتند كه خودكارهاي موجود در فضاي بدون ‌جاذبه كار نمي‌كنند. (جوهر خودكار به سمت پايين جريان نمي‌يابد و روي سطح كاغذ نمي‌ريزد.) براي حل اين مشكل آنها شركت مشاورين اندرسون را انتخاب‌كردند. تحقيقات بيش‌از يك دهه طول‌كشيد، 12ميليون دلار صرف شد و در نهايت آنها خودكاري طراحي كردند كه در محيط بدون جاذبه مي‌نوشت، زير آب كار مي‌كرد، روي هر سطحي حتي كريستال مي‌نوشت و از دماي زيرصفر تا 300 درجه‌ سانتيگراد كار مي‌كرد.

روس‌ها راه‌حل ساده‌تري داشتند: آنها از مداد استفاده كردند!

شرح حكايت
اين داستان مصداقي براي مقايسه دو روش در حل مسئله است.

تمركز روي مشكل(نوشتن در فضا) يا تمركز روي راه‌حل(نوشتن در فضا با خودكار).

منبع : راهكارمديريت

حكايت

علي پورمحمود — Sat, 18 Dec 2010 13:37:00 GMT

بازسازي دنيا

متن حكايت
پدر روزنامه مي‌خواند اما پسر كوچكش مدام مزاحمش مي‌شود. حوصله پدر سر رفت و صفحه‌اي از روزنامه را كه نقشه جهان را نمايش مي‌داد جدا و قطعه قطعه كرد و به پسرش داد.

«بيا! كاري برايت دارم. يك نقشه دنيا به تو مي‌دهم، ببينم مي‌تواني آن را دقيقاً همان طور كه هست بچيني؟»

و دوباره سراغ روزنامه اش رفت. مي‌دانست پسرش تمام روز گرفتار اين كار است. اما يك ربع ساعت بعد، پسرك با نقشه كامل برگشت.

پدر با تعجب پرسيد: «مادرت به تو جغرافي ياد داده؟»

پسر جواب داد: «جغرافي ديگر چيست؟ پشت اين صفحه تصويري از يك آدم بود. وقتي توانستم آن آدم را دوباره بسازم، دنيا را هم دوباره ساختم.»

شرح حكايت
در حل مسئله به ابعاد مختلف مسئله بايد توجه كرد.

برخي اوقات حل يك مسئله به روش غير مستقيم امكانپذير است. اين گونه راه حل از تفكر جانبي نشأت مي‌گيرد. يعني اينكه خودآگاه يا ناخودآگاه پسر با رويكرد تفكر جانبي عمل كرده است.

حل يك مسئله ساده‌تر ممكن است منجر به حل يك مسئله پيچيده‌تر شود.

منبع :راهكار مديريت

حفظ كارمندان كليدي در زمان تغييرات

علي پورمحمود — Sun, 05 Dec 2010 11:24:00 GMT

حفظ كارمندان كليدي در زمان تغييرات

بسياري از شركت‌ها در زمان تغييرات به مديران ارشد و كاركنان درجه يك خود تشويق‌هاي مالي ارائه مي‌دهند، در حالي كه راه كم هزينه‌تر و بهتري وجود دارد.

طي دوره آشفته تغييرات سازماني بسياري از شرکت‌ها به ارائه تشويق‌هاي مالي به مديران ارشد، کارکنان درجه يک يا ساير مديران موفق روي مي‌آورند. اين پول به ندرت به خوبي مصرف مي‌شود. به تجربه ما، براي بسياري از دريافت‌کنندگان، اين تشويقي‌ها تاثيري ندارد و مابقي اظهار مي‌دارند که پول به تنهايي کافي نيست. به علاوه، شرکت‌ها با تمرکز تنها روي کارمندان ممتاز و عالي رتبه، اغلب پرسنل عادي را ناديده مي‌گيرند، در حالي که اين پرسنل عادي نيز در رسيدن به هرگونه موفقيتي نقش مهمي‌ ايفا مي‌کنند.
کار با شرکت‌ها در بسياري از بخش‌ها از جمله انرژي، خدمات مالي، سلامت، داروسازي و خرده فروشي به ما نشان داده است که راه‌ کم‌هزينه‌تر و موثرتري براي حفظ کارمندان وجود دارد. اين راه بايد به گونه‌اي باشد که به هنگام ادغام، تجديد ساختار و سازماندهي مجدد شرکت‌ها بهترين استفاده را در زمان رونق اقتصادي ببرد.
در ابتدا بايد کارمندان کليدي را شناسايي کرد، البته تنها بايد آنهايي را هدف قرار داد که ريسک خروج آنها از شرکت بيشتر است. مطابق با انتظارات و شايستگي‌هاي اين افراد، ‌ترکيبي از مشوق‌هاي مالي و غير مالي به آنها پيشنهاد مي‌شود. يک شرکت صنعتي در اروپا، طي سازماندهي مجدد اخير خود اين شيوه را به کار برد و متوجه شد که تنها 25 درصد بودجه‌اي را هزينه کرده که قبلا صرف طرح‌هاي قديمي‌خود مي‌کرده است. براي شرکت‌هايي که خواستار حفظ کارمندان ممتاز خود بدون صرف هزينه‌هاي سنگين هستند، سه راهکار پيشنهاد مي‌شود:

1. «جواهرات پنهان» را بيابيد

طي دوره تغييرات سازماني، مديران منابع انساني و مديران خط براي شناسايي کارمنداني که حفظ آنها ضروري است، بايد باهم همکاري کنند. اما بسياري از شرکت‌ها شيوه‌هاي مرسوم را به کار مي‌گيرند، يعني به دنبال کارمندان ممتاز و مديران ارشد هستند. بد نيست که گوشه چشمي‌به قسمت‌هاي کم اهميت‌تر و کارمندان متوسط بيندازيم که ممکن است مهارت يا نقش اين افراد در پيشبرد موفقيت مهم و ضروري باشد.
اين «جواهرات پنهان» ممکن است در هرجايي از شرکت يافت شوند: به عنوان مثال، مدير توسعه توليداتي را در نظر بگيريد که در بخش تحقيق و توسعه شرکتي کار مي‌کند و نزديک به سن بازنشستگي است و ديگر جزو «کارکنان با توانايي بالا» در شرکت به حساب نمي‌آيد، در حالي که براي تضمين خط توليد سالم حضور وي ضروري است.
حتي اگر عملکرد و پتانسيل کاري کارمندان مورد قبول نيست، دانش يا تخصص فني آنها ممکن است حفظ اين افراد را ضروري سازد. در ادغام دو شرکتي که اخيرا مشاهده کرديم، برخي پرسنل پشتيباني فروش که انجام سفارشات و صورت‌برداري بر عهده آنها بود، به گونه‌اي عمل مي‌کردند که اهميت کار آنان با کارکنان فروش ممتاز برابري مي‌کرد.
هنگامي‌که مديران منابع انساني و مديران توليد و فروش خط فهرست کارکنان کليدي را با تفکر بيشتر و فراگيرتر تهيه مي‌کنند (معمولا 30 تا 40 درصد کارکنان)، مي‌توانند گروه‌ها و افراد را به منظور حفظ نيرو اولويت‌بندي کنند که به تجربه ما حدود 5 تا 10 درصد نيروي کاري است. نکته اصلي اينجا است که هر کارمند را از دو جنبه ارزيابي کنيد: اول، تاثيري که خروج کارمند روي کار شرکت مي‌گذارد و دوم، احتمالي که کارمند مورد نظر ممکن است شرکت را‌ ترک کند.
هنگامي‌که شرکت صنعتي اروپايي اين شيوه را به کار گرفت، خروجي را بر روي ماتريس ريسک‌ ترسيم کرد. نتيجه، تامل برانگيز بود. شرکت در حال راه‌اندازي يک واحد تجاري جديد تمرکز يافته بود و بايد تقريبا تمامي‌کارکنان پشتيباني و بازرگاني جابه‌جا مي‌شدند و نيمي‌از آنان به کشور ديگري مي‌رفتند. به اين‌ترتيب شرکت به طور مداوم نيرو از دست مي‌داد. ماتريس ريسک نشان داد که احتمالا 104 نفر ديگر شرکت را‌ترک مي‌کنند. ميان آنها 44 کارمند بودند که حضور آنها براي موفقيت واحد تجاري ضروري جلوه مي‌کرد. به طور قطع، برخي از آنان کارمند بازرگاني، اما اکثرا کارمندان بخش اداري، مالي و IT با دانش منحصر به فرد در ارتباط با سيستم‌هاي واحد تجاري بودند.

2. مساله الگوي فکري

برنامه الگوي واحد براي همه، معمولا براي‌ترغيب کارمندان کليدي به ماندن در شرکت ناموفق است. در عوض، شرکت‌ها بايستي رويکرد حفظ کارمندان را با انگيزه‌ها و الگوي فکري هر کارمند هماهنگ کنند.
هنگامي‌که مديران شرکت صنعتي اروپايي علاوه بر برنامه استاندارد حفظ کارمندان (پرداخت مزايا و هزينه‌هاي جابه جايي)، بر نياز‌هاي فردي کارکنان متمرکز شدند، با شرايطي متفاوت‌ نسبت به آنچه که پيش‌بيني مي‌کردند، روبه‌رو شدند.
از ميان افراد کليدي که در آستانه ‌ترک شرکت بودند، دو گروه اصلي با دو الگوي فکري متفاوت وجود داشت. يک گروه افرادي بودند که نگراني آنها جدايي از خانواده‌هاي خود بود. دسته اي ديگر نگران زندگي و کار در خارج از کشور نبودند، بلکه دغدغه آنها مواجه شدن با تغييرات بود و اينکه آيا کار کردن با کارفرمايي ديگر موقعيت شغلي آنها را به خوبي به پيش مي‌برد.
در گفت‌وگويي تک به تک با گروهي که دغدغه خانواده داشتند، مديران نگراني‌هاي آنها را مورد بررسي قرار دادند و به اين افراد قول اقداماتي را دادند که احتمال حفظ آنها را افزايش مي‌داد. فهرست طرح‌هاي انگيزشي بدين صورت قرار داده شد: افزايش در حقوق پايه، کمک به پيدا کردن مدرسه و مهد کودک براي فرزندان کارکنان، مشاوره شغلي براي همسران آنها، آموزش زبان و امکان کار در خانه يا رفت و آمد به محل کار به گونه اي که مجبور به جابه جايي نباشند.
در اين ميان، مديران با گروهي که دغدغه شغلي داشتند به گفت‌وگو پرداختند و به آنها پيشنهاد پاداش مالي دادند، اما پاداشي که اساسا بر روي نمودار سازماني واحد جديد متمرکز و از نو طراحي شده است.
براي کساني که مقام‌هاي بالاتري در شرکت داشتند لازم بود با مسووليت‌هاي جديدشان آشنا مي‌شدند و براي کارمندان رده پايين، سوال اصلي اين بود که کارفرماي آنها چه کسي است. همچنين در گفت‌وگويي که با هر کدام از اين افراد انجام شد، در مورد آينده شغلي و موقعيت‌هاي مديريتي در استراتژي جديد واحد صحبت شد.
اين رويکرد هدفمند که تنها يک چهارم برنامه مشوق‌هاي مالي گسترده هزينه دربرداشت، در تثبيت واحد جديد موفق عمل کرد. يک سال بعد از راه‌اندازي شرکت، حدود 80 درصد کارکناني که توجهات ويژه را دريافت کرده بودند، در مکان جديد مشغول به کار شدند و حتي بيشتر از گروهي که اين رسيدگي‌ها و توجهات را دريافت نکرده بودند، همکاري و مشارکت داشتند. اين واحد از زمان تاسيس، فروش خود را تا 30 درصد افزايش داد و درآمد آن تا 90 درصد رشد داشت.

3. تنها انگيزه‌هاي مالي براي حفظ کارکنان کافي نيست

همان‌گونه که تجربه شرکت صنعتي اروپايي نشان مي‌دهد، انگيزه‌هاي مالي نقش مهمي‌در حفظ کارکنان دارد، اما پول به تنهايي کافي نيست. تحسين از سوي مديران، توجه از طرف رييسان،‌ ترفيع رتبه‌هاي مکرر و فرصت‌هايي براي پيوستن به برنامه‌هاي مديريتي فشرده، اغلب موثرتر از مشوق‌هاي مالي است. در حقيقت، تحقيقات McKinsey Quarterly در سال 2009، نشان داد که روسا، مديران و کارمندان اين پنج طرح انگيزشي غير مالي را در ميان شش عامل برتر براي حفظ کارکنان رده بندي کردند.
يکي از شرکت‌هاي خدمات مالي که اخيرا ابتکارعمل کاهش هزينه‌ها را به عهده گرفته بود، به منظور حفظ کارکنان کليدي خود تنها از طرح‌هاي انگيزشي غيرمالي استفاده کرد. يک سال بعد، هيچ‌کدام از اين کارمندان شرکت را‌ ترک نکردند.
موقعيت‌هاي رياستي عاملي قدرتمند در هر بخشي محسوب مي‌شود. در ادغام بخش داروسازي که ساختمان آمريکاي شمالي در اروپا را هدف قرار داده بود، حدود 50 مدير مياني دعوت براي پيوستن به گروه
trans-Atlantic را پذيرفتند و در راستاي ادغام دو سازمان و توسعه استراتژي کسب و کار به اين مديران نقش‌هاي کليدي پيشنهاد شد. فرصت ارتباط با افراد رده بالا و توسعه مهارت‌هاي مديريتي طي برنامه دو ساله، به اين کارکنان نشان داد که آينده خوبي در سازمان جديد دارند.
براي مديران ارشد اين سازمان، يکي از منافع، موقعيت ارزيابي مستقيم موج بعدي بالقوه استعدادهاي مديريت در سطح بالا بود. اين برنامه يک قسمت از طرح ارتباطات و اشتغالات بود که حفظ 50000 نيروي کار قوي را ممکن مي‌ساخت. شرکت در نهايت تنها مي‌بايست به 750 کارمند مشوق مالي پيشنهاد مي‌کرد.
هنگامي‌که انگيزه‌هاي مالي مورد نياز است، برنامه ريزي مناسب و استفاده از آن به شكل هدفمند مهم تلقي مي‌شود. براي مثال، يک سوم پاداش‌ها طي ادغام ممکن است حتي قبل از قرارداد به کارکنان کليدي پرداخت شود و دو سوم باقي مانده يک سال بعد پرداخت شود که اين امر تا حدودي بستگي به عملکرد کارکنان دارد.
براي اينکه انتقالات سازماني به موفقيت‌هاي بلند مدت خود دست يابد و همچنين در مصرف بودجه صرفه‌جويي شود، هدفمند کردن اقدامات حفظ کارکنان و استفاده از ‌ترکيب مناسب انگيزه‌هاي مالي و غيرمالي ضروري به نظر مي‌رسد.
با اين حال، مديران نبايد حفظ کارمندان را عملي مقطعي تلقي کنند و ارائه برنامه‌هاي انگيزشي را کافي بدانند. در عوض، آنها بايد با توجهات پيوسته و ارتباطات به‌موقع در هر مرحله به کارکنان نشان دهند که تغييرات سازماني هميشگي نيستند.
در نهايت، مهم‌ترين خواسته بسياري از کارمندان شفافيت در مورد آينده کاري آنان در شرکت است. ايجاد اين شفافيت نيازمند تلاشي قابل توجه از سوي مديران، از جمله پيگيري مداوم پيشرفت است؛ بنابراين در صورت بروز مشکلات، شرکت‌ها مي‌توانند به سرعت وارد عمل شوند.

منبع: روزنامه دنياي اقتصاد